Гендиректор HeadHunter: следующие 10 лет рынок труда будет дефицитным
В течение следующих 5 лет российскому рынку труда потребуется порядка 11 млн работников для замещения тех, кто выйдет на пенсию и для заполнения вакансий в растущих производствах. Как удовлетворить потребности экономики, и где искать кадры дальневосточным работодателям РБК Приморье рассказал генеральный директор HeadHunter Дмитрий Сергиенков.
– Вы каждый год проводите на Дальнем Востоке большую конференцию. И каждый год говорите о трендах в экономике и HR-процессах. Насколько быстро они меняются и что изменилось за последние год или два?
– Экономика наша меняется быстрее, чем HR с трендами. Экономика очень бурлящая, и буквально каждый месяц что-то видишь новое, чего не ожидал. Очень сложно прогнозируется сейчас, потому что много макрофакторов. И конечно, это все влияет на рынок труда. Компаниям приходится во многом адаптироваться под то, что они не закладывали еще полгода назад. Все живут в таких сценарных моделях. Если говорить именно про HR, то тренды сформированы какое-то время назад, нельзя сказать, что что-то зародилось в последний год. Но эти тренды в последнее время на волне кадрового дефицита становятся намного более актуальными и быстрее адаптируются в компаниях. Наверное, самая важная вещь, которая произошла за последние 10 лет – это то, что в иерархии задач внутри компании HR вышел в строгий топ-3, а иногда это топ-1. Это всегда на повестке у топ-менеджмента, не только у HR-директора, но и у генеральных директоров. Все осознают проблемы, и подход к ресурсам идет, исходя из этой важности. Мы видим, что все больше идет инвестиций в эту сферу, больше технологий адаптируется в сфере HR. Намного больше маркетинговые бюджеты идут в область бренда работодателя. Это невозможно было представить какое-то время назад – все думали только о коммерции, о клиентах, как больше продать. Сейчас, если посмотреть на бюджеты компаний на продвижение своего бренда как работодателя, они зачастую сопоставимы с коммерческими бюджетами. Это тоже тренд, который сформировался, и сейчас только усиливается. Ну и за последние, наверное, два года оголилась очень сильно проблема нехватки квалифицированных рабочих сил. Мы очень много говорим сейчас про промышленный суверенитет, развитие обрабатывающей промышленности, какие-то программы долгосрочные, но при этом понимаем, что огромным барьером к реализации являются квалифицированные люди, которых становится все меньше в стране. А престиж этих профессий, к сожалению, сильно уступает профессиям в IT, или где-то в науке, в медицине даже. И это большой вызов последних двух лет и последующих десяти, скорее всего.
– HeadHunter начинался как сервис по поиску работы преимущественно для белых воротничков. Это была ваша основная аудитория. Что сейчас изменилось? Кто ваши клиенты?
– Да, мы изначально были созданы, как платформа для поиска действительно белых воротничков в Москве, преимущественно, мы там свой бизнес 20 лет назад зародили, но, конечно, с того времени очень многое изменилось. Мы сейчас представлены во всех регионах страны, и, что важно, около 7-8 лет назад мы сделали серьезную стратегическую перестройку в сторону как раз рабочих специальностей. Мы видели, что структура экономики и рынка труда такова, что эта категория – профессии синих воротничков составляют большую часть, очень важную для клиентов, в том числе тех, которые нанимают через нас белых воротничков. Для нас очень важно было сформировать платформу и перестроить ее так, чтобы мы были эффективны и для синих воротничков. Я не скажу, что мы уже точно там, мы по-прежнему для многих – преимущественно беловоротничковая платформа, но сейчас уже 30% нашей аудитории это – синие воротнички. Плюс сейчас достаточно мощный тренд идет на альтернативные формы занятости: подработки, гибкий, сменный и удаленный графики. Это тоже важная часть нашей стратегии – чтобы были представлены все формы занятости, потому что если стратегия компании – привлекать молодежь, то нужно смотреть на разные форматы, быть гибкими. Это то, куда мы движемся с точки зрения рекрутмента. Но мы уже далеко не только в рекрутменте представлены, у нас экосистема сервисов. У нас есть продукты для построения карьеры, то есть образовательные продукты для соискателей, продукты по оценке, продукты по автоматизации рекрутмента, по автоматизации даже внутренних каких-то процессов HR – HR Tek экосистема так называемая. Преимущественно через небольшие покупки мы такую экосистему формируем сейчас. То есть, в принципе, наша задача – строить экосистему полного цикла и решать все задачи HR для наших клиентов.
– Аудитория у вас очень большая – синие воротнички, белые воротнички, крупный бизнес, МСП. И задачи у них разные. Как вы выстраиваете коммуникацию? Какие инструменты используете для решения задач разных категорий клиентов?
– Подходы действительно отличаются для разных аудиторий. На самом деле, если посмотреть на мировую практику, то вы не найдете платформы, которая бы совмещала такую разнообразную аудиторию. Преимущественно платформы так или иначе специализируются, иногда даже на отдельных вертикалях в отдельных отраслях, и уж точно по категориям. У нас действительно больше половины бизнеса – это малые и средние компании. И наш подход к таким компаниям: чем меньше нас в их жизни, тем лучше, чем меньше у них проблем с рекрутментом, тем [лучше]. Им как правило, нужно другие задачи решать по бизнесу. И здесь мы развиваем продукт таким образом, чтобы он был полностью на самообслуживании. По сути, почти все развитие основного продукта у нас сейчас ориентировано на малый и средний бизнес – как сделать так, чтобы все было в суперавтоматическом режиме. При этом, к крупным бизнесам у нас другой подход. Там отдельно выделенные менеджеры, которые ежедневно общаются с клиентами, разрабатывают стратегию развития HR-бренда, предлагают большое количество продуктов, какой-то консалтинг оказывают, то есть совершенно другое взаимодействие. То же самое касается, например, синих и белых воротничков. У синих воротничков, зачастую, очень простая задача: они приходят, чтобы найти работу в течение часа. Поэтому мы всячески продвигаем коммуникационные инструменты, чтобы они как можно быстрее получили обратную связь и нашли работу. Белый воротничок приходит иногда просто помечтать. Он смотрит, изучает, сравнивает. И мы должны для него предоставить экспириенс – опыт выбора, не обязательно сразу же смену работы. У нас есть соцсеть, в которую приходят просто, чтобы пообщаться на какую-нибудь тему, как войти в IT, например. Это неактуально для синих воротничков, мы это понимаем. Поэтому большой тренд развития сервиса – гиперперсонализация, подстройка продукта под аудиторию.
– Если говорить про региональный рынок: Дальний Восток, по сути, восточная окраина России. Китай нам ближе, чем любой российский регион. И на рынке труда, естественно, тоже есть дефицит кадров. Привлекать на Дальний Восток людей очень сложно. Что бы вы посоветовали дальневосточным работодателям? Каким образом искать нужные кадры?
– Привлечение в регионы, удержание в регионах – это серьезная проблема не только Дальнего Востока, но и вообще всех регионов за пределами Москвы, Санкт-Петербурга и каких-то южных регионов, куда привычно люди двигаются. Конечно, в целом, страна очень сильно выиграет, если будет достаточно высокая конкуренция между регионами и высокая мобильность. Тогда это будет влиять на эффективность. В пример можно привести Соединенные Штаты Америки: 50 штатов, которые конкурируют каждый с каждым за то, чтобы создать максимальные условия для работы. И неважно, какая там общая государственная повестка. Конечно, видно, что и у нашего государства тоже есть задача развивать регионы. Создается большое количество стимулов для компаний, в том числе для того, чтобы открывать офисы в регионах, какие-то льготы для сотрудников, ипотеки льготные. Это очень здорово, и мы, в принципе, сами поддерживаем этот тренд. У нас в компании большое количество людей работает удаленно, треть разработки работает в регионах России просто, потому что они так привыкли, они там жили, там родились. Вот поэтому очень важно создавать бренд региона. И мы видим, что все больше муниципальных образований участвует в наших рейтингах, заботится о том, как выглядит регион по отношению к другим, смотрит, чем можно привлечь. Это первый слой – привлекательность, в принципе. Дальний Восток все-таки достаточно далеко, и стоимость жизни довольно высокая, то есть здесь есть свои сложности, которые надо отрабатывать. Понятно, что здесь более высокая заработанная плата, она исторически была фактором, но если соотнести ее со стоимостью жизни, то окажется, что может и не везде зарплата такая высокая.
– Ну как Дальнему Востоку выиграть в этой межрегиональной конкуренции?
– Мне кажется, что нельзя взять и выиграть во всех областях. Нужно брать, например, добывающую отрасль – почему нужно ехать в добывающую отрасль, чем ты можешь привлечь? Сейчас очень многие кандидаты, – мы это видим по нашим опросам, – после того, как есть какой-то гигиенический уровень дохода, следующий пункт – смысл, идея, зачем я там буду работать, для чего, какая социальная значимость у этого бизнеса?
– Мы возвращаемся к тому, что люди готовы работать за идею?
– Я не знаю, возвращаемся ли, мне кажется, что этот тренд скорее формируется.
– Это советский тренд.
– Мне кажется так: чем более обеспеченное общество, тем больше у него стимулов работать за идею. Если у тебя реализованы базовые потребности пирамиды Маслоу, ты начинаешь думать. Плюс поколенческий сдвиг явно в сторону смыслов и идей. Мы это сильно ощущаем. Мы видим у себя на платформе компании, которые вкладываются в позиционирование, в УТП, и те компании, которые этот тренд игнорируют, мы видим по эффективности, какая конверсия в откликах, просмотр вакансий. Мы видим, что компании с сильными брендами намного более эффективны на платформе, даже не тратя на ресурсы на продвижение. Это же касается и регионов. Я не думаю, что можно решить проблему в масштабах всего региона, это больше государственные задачи. Я бы на месте отдельных компаний просто смотрел и думал – как продать свой продукт, как продать свою компанию, как привлечь.
– То есть без УТП нет будущего? Обязательно для продвижения особенно на Дальнем Востоке нужно уникальное торговое предложение?
– К сожалению, да. Наверное, Москва более естественным образом привлекает, но там на самом деле тоже большие деньги в HR-бренды вкладываются. Ну а на Дальнем Востоке нужно чуть больше постараться.
– Как долго, по вашему мнению, рынок труда будет оставаться дефицитным? И вообще, возможно ли возвращение к прежним временам, или нужно это принять как данность, как базис для новой надстройки – более технологичной, менее человекоцентричной? Мы с этим надолго, навсегда?
– Я бы сказал, что возврата к историческим показателям баланса рынка труда в ближайшие 20-30 лет ожидать не имеет смысла, потому что демографические тренды очень-очень упертые. Их можно разворачивать за счет каких-то миграционных потоков, что в нашем контексте почти невозможно. Поэтому так или иначе рынок труда будет подвержен экономической волатильности, то есть в периоды кризиса он будет более расслабленный, будет больше выбора, но в целом, в таком среднем состоянии рынок будет дефицитный – на следующие 10 лет мы это точно видим. Конкуренция будет практически во всех отраслях, во всех профессиях, поэтому, конечно же, нужно смотреть, какая у тебя стратегия в сфере HR, и на то, какая производительность процессов внутри. По большому счету, учитывая, что у нас почти полная занятость в стране, и почти во всех регионах на небывалом уровне безработица, потенциала кадрового практически нет. И единственный способ расти и развиваться – увеличивать производительность. Производительность можно увеличить за счет применения технологий, технологического обновления. Сейчас такой новый виток нейросетевых моделей, которые позволяют достаточно большую часть рутинной работы и даже творческой работы автоматизировать, сделать людей более производительными на своих местах. Думаю, что это очень сильно помогает. Если бы этого не было, было бы сложнее. Вопрос теперь только в скорости адаптации, доступа к технологиям мировым. Надеемся, что барьеры, которую сейчас есть, будут сниматься, и это будет помогать. Но возврата к тому, что мы привыкли видеть 10 лет назад, не будет, конечно.
