По данным Росаккредитации, почти 370 гостиниц в России по уровню сервиса и качества соответствуют стандарту «пять звезд». Как отбирают кадры, какие сотрудники работают в премиальных гостиницах и как поддерживается высококлассный сервис, РБК Приморье рассказала менеджер по персоналу RODINA Residences Vladivostok 5* Марина Машкова.

— Кадровый дефицит. Это миф или реальность?

— Кадровый дефицит, к сожалению, реальность. В России за последние пару лет сфера гостиничного бизнеса столкнулась с критическим показателем — это 30-50%. Но это в зависимости от региона и от статуса.

— С чем это связано?

— Причины разные. Я бы сказала, что это определенный демографический спад, отток населения, сложные стандарты в работе любого специалиста и также определенная конкуренция в других сферах. Если говорить о дефиците, то это в большей степени касается хозяйственной службы. Это горничные, операторы прачечных, хаусмены. Вот здесь действительно дефицит. Но когда правильная выстроена работа подбора, обучение, то с этой реальностью можно работать.

— Отличается ли ситуация в премиальных отелях от других гостиниц?

— В премиальных отелях более высокие стандарты. Кандидаты, соискатели, выбирают работу посложнее, где более престижно, или более легкую специализацию, где меньше требований.

— А какие специалисты необходимы для полноценного функционирования отелей класса люкс?

— Отель — это такой живой организм, премиальный сегмент. Это безупречный сервис 24/7, это прекрасный номерной фонд, шикарный, индивидуальный подход к каждому гостю. Конечно, это грамотные специалисты и выстроенная, определенная система, которая работает как часы.

— То есть в принципе все стандартно?

— Стандартно. Те, которые отвечают за чистоту, те, которые отвечают за размещение, выселение, прием гостей, те, кто отвечают за прачечную, за чистку белья, любого текстиля и в целом изделий гостя. И службы, которые добавляют в полную коробочку функционала — финансы, HR.

— И все-таки стандарты для персонала отеля класса люкс отличаются? Если да, то как?

— В целом работа премиального сегмента отеля построена на стандартах. Мы должны быть готовы к любой ситуации, разрешить ее в любой момент и знать, как это делать. Это общий стандарт внешнего вида, стандарт поведения в гостевой зоне, стандарт общения с гостем, свои стандарты есть также в каждой службе.

— А что касается персонала? К персоналу какие требования применяются, чтобы соответствовать определенным стандартам?

— Помимо хард скилов, естественно, еще и софт скилы. В сфере гостеприимства это очень важно. Так как мы работаем для людей, гость — это центр нашего бизнеса, то это клиентоориентированность, эмпатия, эмоциональный интеллект. В совокупности — это любовь к людям.

— Ну вот как раз об этом, эмпатия — это такое неоднозначное понятие. Как научить сотрудников эмпатии? Или как определить на начальном этапе, что сотрудник подходит, что у него достаточный уровень эмоционального интеллекта?

— Эмпатия — это интересный момент. К ней должна быть определенная склонность. И если ее нет, то сложно разрабатывать и с навыками как-то поднимать этот уровень. Без эмпатии люди в принципе не идут в гостиничный бизнес — это факт. Мы развиваем этот скил. У нас есть обучающие курсы, тренинги. Эмпатия прорабатывается на разных упражнениях и на поддержке сотрудника в работе. Как лучше поступать в той или иной ситуации, как клиент ориентирован.

— Как при найме персонала отследить этот уровень эмпатии? И бывали ли отказы из-за того, что человек не подходит по этому критерию?

— По личностным компетенциям, да, достаточно часто. Как я уже сказала, гостиничный сервис весь построено на людях, на госте. Софт скилы — это иногда важнее, чем компетенции более серьезные.

— А где вообще ищут сотрудников?

— В первую очередь в учебных заведениях.

— Уже на этапе обучения еще идет поиск?

— Да. Недавно даже была экскурсия для абитуриентов учебного заведения. Мы школьников влюбляем в профессию, плотно с ними сотрудничаем, а также со средне-специальными и с высшим образованием.

— А выпускники, с ними взаимодействуете?

— Конечно, большое количество учащихся хочет прийти на практику. По статистике, 40% студентов, в зависимости от сезона, мы трудоустраиваем в команду.

— Как налажена эта система, чтобы можно было привлечь уже со студенческой скамьи к себе будущий персонал?

— Мы занимаемся работой с университетами. Есть сотрудники и руководители, которые проводят лекции в учебных заведениях. Есть проект «Амбассадорство», есть мастер-классы, и я тоже как менеджер по персоналу провожу разные мастер-классы студентам. Мы любим проводить экскурсии для потенциальных кандидатов. Лучшие у нас остаются либо привлекаются как временный персонал на усиление в высокий сезон. В службе приема и размещения как раз выходцы из учебных заведений: либо еще учатся, либо выпускники.

— Как проходит процесс обучения сотрудников?

— Обучению мы много внимания уделяем. На первых этапах это адаптация и обязательные тренинги. Шесть тренингов проходит как в онлайн, так и в офлайн формате. Есть программы для развития персонала. Это в формате мотивирующего действия для наших сотрудников. Есть школа успешного менеджера, где ребята обучаются с возможностью прохождения практики, стажировки в других объектах нашей сети. Это возможность приехать в Сочи, в Москву или в Grand Hotel сходить.

— Обмен опытом?

— Да. Ребята учатся управленческим компетенциям, развиваются в этом направлении. Есть кадровый резерв реально работающий,. Есть много примеров людей, которые релоцировались из других регионов. Это тоже проект кадрового резерва. Развивающие есть программы и приветствуется развития наших сотрудников.

— Как у вас обстоят дела с переобучением персонала при необходимости?

— Есть проект школы администратора, школа горничной, в этом году запускаем школу оператора прачечной. Мы будем выбирать несколько человек, будем их обучать профессии, и уже лучших из лучших будем оставлять в команде.

— То есть берутся кадры, которые уже имеют какой-то опыт в этой сфере? Или могут прийти ребята без опыта, переобучиться и в процессе стать специалистом?

— А можно без опыта. Тут главное желание, мотивация работать, потому что работа интересная, но сложная. Тут от мотивации многое зависит.

— Как удается мотивировать и оставлять сотрудников в компании? Текучка есть?

— Не могу сказать какие-то определенные показатели, потому что в гостиничной сфере, в туристическом бизнесе, сезонность сильна. Есть высокий сезон, где мы намеренно набираем временный персонал: бывших сотрудников, студентов, которые у нас прошли практику. А есть низкий сезон, где мы не добираем людей. Поэтому валидность этого показателя будет непонятна и минимальна. Но за прошлый год мы сократили текучесть по сравнению с 24-м годом практически в 2 раза.

— За счет каких инструментов?

— Более качественно начали отбирать персонал: есть основной костяк сотрудников, которые обучают новых, и есть те ребята, которых мы берем временно. Много уделяем внимание обучению, тренингам узкоспециализированным. Есть мотивационные программы, например, лучший сотрудник месяца. В итоге по истечению года мы выбираем лучшего сотрудника года из этих сотрудников месяца. Это и проекты «Благодарю, » и результаты тайный звонков.

— У вас работает система аудита тайных звонков. Это больше, как система контроля или все-таки система мотивации сотрудников?

— Это совокупность. И контроль, и мотивация. Контроль в части соблюдения стандартов, фиксация результатов, скриптов, вежливости. И конечно же, как мотивация, стимулирование сотрудников работать лучше.

— Если обобщать все, что мы сказали, как можно нарисовать портрет сотрудника отеля класса люкс?

— Это очень заряженный человек, который любит людей, готов в любой ситуации помочь. Потому что гость — это важный человек нашего бизнеса и все крутится вокруг него. Готовность помочь — это одно из важных качеств. Оперативность в решении определенных процессов, вопросов. А дальше мы всему научим.